Page 97 - Sach-trang-chien luoc-Vietnam-2020

White PaPer on Vietnam economic Strategy 2020 cHIếN lược vươN lêN TrONG THờI kỳ bìNH THườNG mỚI

thách thức” thời kỳ hậu khủng hoảng. Thời gian không divided into two periods: the time before the coron-
nhiều và Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải đưa ra avirus outbreak and the post pandemic era. That era
các lựa chọn sáng suốt về những trọng tâm trong could be characterized by different consumer behav-
chiến lược và chính sách của mình. iors, new ways of working, altered industry structures,
and value pools redistributed across existing and new
Với những điều đã xảy ra cho đến thời điểm này, ecosystems. What does that imply for your organiza-
chúng ta có thể nhìn nhận rằng những năm đầu của tion and for your board?
thế kỷ 21 có thể tạm chia thành hai thời kỳ: Trước và
sau đại dịch COVID-19. Kỷ nguyên sau COVID-19 rất I. RESOlVE AND RESIlIENcE: SUPPORT
có thể được định hình bởi các hành vi tiêu dùng mới, THROUGH THE cRISIS
cách thức làm việc mới, cấu trúc ngành mới và những
nhóm giá trị sẽ được phân phối lại trong toàn bộ hệ Everyone is looking to an organization’s leaders to
sinh thái hiện tại và mới. Điều này có hàm ý gì với bản serve as role models in protecting people’s health and
thân doanh nghiệp và Ban lãnh đạo của doanh nghiệp? safety while acting decisively and with purpose amid
chaos. The board’s priority should be to support the
I. TìM KIẾM, GIảI qUYẾT VấN Đề Và GIA TĂNG management team’s crisis response without encroach-
KHả NĂNG cHịU ĐựNG TRONG KHủNG HOảNG: ing on its operating role while also safeguarding
Đề cAO VAI TRò Hỗ TRợ TRONG SUốT THờI Kỳ longer-term shareholder and stakeholder interests.
KHủNG HOảNG (HAI cHữ R ĐẦU TIêN: Management needs board directors to act as both
RESOlVE Và RESIlIENcE) sparring partners and empathetic counselors at a time
when many leaders are seeking candid advice and
Người lao động đều trông đợi các lãnh đạo doanh personal support.
nghiệp đóng vai trò hình mẫu điển hình trong việc bảo
vệ sức khỏe của họ và an toàn chung cho cả tổ chức 1. Ensure that management adopts a scalable
trong khi phải hành động quyết đoán với các mục đích crisis operating model
cụ thể trong giai đoạn bất ổn. Ưu tiên của Ban lãnh đạo
trong giai đoạn này là nên hỗ trợ các hành động ứng Your organization likely already has a crisis-
phó với khủng hoảng của đội ngũ quản lý mà không lấn response team in place. The team takes care of
át vai trò điều hành của nhóm này trong khi vẫn phải employee safety, shores up the balance sheet, and
đảm bảo lợi ích dài hạn của các cổ đông và các bên liên interacts with suppliers and customers to ensure busi-
quan. Đội ngũ quản lý cần một Ban lãnh đạo vừa đóng ness continuity. But that is not enough. The scale of
vai trò như đối tác cùng phối hợp hành động, vừa như the economic crisis that is unfolding is unprecedented
một cố vấn thực thụ biết cảm thông với họ vào thời in living memory. Organizations need a crisis operat-
điểm nhiều lãnh đạo đang tìm kiếm những tư vấn ing model that can scale as issues escalate, with a
khách quan và những hỗ trợ mang tính cá nhân. plan-ahead team that develops strategic responses to
multiple scenarios across all time horizons. Boards
1. Đảm bảo sự thích nghi giữa công tác quản lý should frequently review and discuss the strategic cri-
với mô hình kiểm soát khủng hoảng trong bối sis-action plans that plan-ahead teams develop to stay
cảnh có thể leo thang ahead of the evolving crisis.

Các doanh nghiệp có thể đã thành lập đội phản 2. Augment leadership capacity
ứng khủng hoảng. Nhiệm vụ của đội này là đảm bảo
an toàn cho nhân viên, cải thiện tình hình tài chính và A board can ease the pressure on the management
kết nối với khách hàng và các nhà cung cấp để đảm team by reviewing communication plans and reputa-
bảo hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn. Nhưng tion-management strategies and engaging with select
như vậy vẫn chưa đủ. Quy mô và tốc độ của khủng external stakeholders. Importantly, directors should

137