Page 99 - Sach-trang-chien luoc-Vietnam-2020

White PaPer on Vietnam economic Strategy 2020 cHIếN lược vươN lêN TrONG THờI kỳ bìNH THườNG mỚI

vào kinh nghiệm xử lý khủng hoảng trước đây, có thể 4. Balance short-term and long-term priorities
gây ra những hệ lụy tiềm ẩn nhiều rủi ro. Ngoài ra,
Ban lãnh đạo cũng nên yêu cầu đội ngũ quản lý và While a board needs to protect all shareholders’
điều hành trực tiếp sử dụng các kỹ thuật thường thấy and stakeholders’ interests by weighing key opera-
trong đối phó với khủng hoảng như thành lập các đội tional risks and ensuring effective cash management
phản ứng nhanh, thuần thục kỹ năng xử lý khủng and financial stability, it cannot lose sight of the orga-
hoảng hoặc các bảng phân tích những lý do có thể dẫn nization’s long-term priorities, even as it focuses on
đến thất bại để đảm bảo mọi quyết định đưa ra là short-term crisis response. Preserving the foundation
đáng giá và đã tính hết đến các yếu tố liên quan. of the organization’s competitive advantage, such as
maintaining investments in a digital transformation or
4. cân bằng các ưu tiên ngắn hạn và dài hạn customer-experience improvements, should be a key
point of board attention.
Trong khi vừa phải bảo đảm lợi ích của các cổ đông
và các bên liên quan bằng cách cân nhắc cẩn thận các II. Return: lead into the reconstruction phase
rủi ro chính yếu có thể có trong quá trình vận hành
doanh nghiệp và đảm bảo việc quản lý dòng tiền hiệu As business conditions start to stabilize, a board
quả cũng như ổn định tình hình tài chính của doanh should strive to lift management’s ambitions and posi-
nghiệp, Ban lãnh đạo cũng không được lơ là những ưu tion the organization to ride the waves of uncertainty
tiên dài hạn của doanh nghiệp, ngay cả khi đang tập rather than be overpowered by them. The severity of
trung cho những phản ứng với khủng hoảng trong ngắn the disruption of this crisis suggests that the path out
hạn. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo vẫn nên đảm bảo sự will feel more like a reconstruction than a recovery.
tập trung vào việc giữ vững nền tảng lợi thế cạnh tranh Boards can add value by pushing early for scenarios
của doanh nghiệp như việc duy trì đầu tư vào chuyển and robust plans to be prepared for the reconstruction
đổi số hay cải thiện trải nghiệm của khách hàng. phase.

II. TRêN ĐườNG HồI PHục Và TÁI THIẾT (cHữ
R THứ BA: RETURN)

Một khi các điều kiện kinh doanh bắt đầu ổn định,
Ban lãnh đạo cũng nên khích lệ, nâng cao tham vọng
của đội ngũ quản lý và tái định vị doanh nghiệp trên
thương trường để “vượt thoát” khỏi những bất ổn thay
vì bị nhấn chìm trong đó. Sự tàn phá nghiêm trọng của
khủng hoảng lần này cho thấy chặng đường thoát khỏi
những bất ổn mang tính chất tái thiết hơn là một cuộc
phục hồi đơn thuần. Ban lãnh đạo có thể hành động
thêm bước nữa bằng cách triển khai sớm các kế hoạch
đầy tham vọng và các kịch bản tiềm năng để chuẩn bị
cho giai đoạn tái thiết.

1. Đưa ra các quyết định quan trọng

Khi người lao động bắt đầu đi làm trở lại, Ban lãnh
đạo cần phải đảm bảo những quy chuẩn an toàn và
sức khỏe cho họ tại nơi làm việc và cần tiếp tục kiểm
soát tốt các kế hoạch hành động tích hợp của đội ngũ

139