Page 88 - Bao_cao_Vietnam_Earnings_Insight_2019

BÁO CÁO VIETNAM EARNINGS INSIGHT 2019

Các doanh nghiệp thường không biết chính xác most value. They seldom sit down to identify two or
những gì họ làm để tạo ra giá trị cao nhất. Họ hiếm khi three things that really matter, let alone to map the
ngồi lại để xác định hai hoặc ba điều thực sự quan trọng value chain of their industry to identify where the
huống chi là việc lập bản đồ chuỗi giá trị về ngành của company needs to differentiate itself. That’s a criti-
mình để xác định doanh nghiệp cần tạo khác biệt cho cal step, since it determines not only how to design
chính mình ở đâu. Đó là một bước quan trọng vì nó an effective operating model but also where to allo-
quyết định không chỉ cách thiết kế mô hình hoạt động cate resources.
hiệu quả mà còn quyết định phân bổ nguồn lực ở đâu.
The first and most important step in redesigning
Bước đầu tiên và quan trọng nhất trong việc thiết their operating models was to understand which spe-
kế lại mô hình hoạt động của các tổ chức là hiểu cific parts of the work or steps in the value chain were
những phần cụ thể nào của công việc hoặc các bước most critical to creating value. Once they knew that,
nào trong chuỗi giá trị là quan trọng nhất đối với việc they could proceed to the next step and begin think-
tạo ra giá trị. Một khi doanh nghiệp biết điều đó, họ có ing through the capabilities they’d need.
thể tiến hành bước tiếp theo và bắt đầu tư duy thông
qua các khả năng mà doanh nghiệp cần. What institutional capabilities do we need to
capture this value?
Những khả năng thể chế nào chúng ta cần để
nắm bắt giá trị này? Once a company understands where it creates the
most value, it must identify the specific institutional
Một khi doanh nghiệp hiểu giá trị tạo ra nhiều nhất competencies it needs. This usually means getting
ở đâu, sẽ phải xác định các năng lực thể chế cụ thể specific about what it needs to be able to do to deliv-
mà doanh nghiệp cần. Điều này thường có nghĩa là er on the most important parts of the value chain:
nắm bắt cụ thể về những gì doanh nghiệp cần làm để
mang lại giá trị trên các bộ phận quan trọng nhất của • For the airline that wanted to reduce customer
chuỗi giá trị: costs, the institutional competency was exception-
al ground operations. That included frontline
• Đối với hãng hàng không muốn giảm chi phí khách employees with the technical expertise, problem-
hàng, năng lực thể chế là các hoạt động mặt đất solving skills, and continuous-improvement mind-
đặc biệt. Điều đó bao gồm các nhân viên tiền set—as well as the resources and authority—to
tuyến có chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng giải quyết increase plane-turnover rates.
vấn đề và kiến thức được cập nhật liên tục - cũng
như các nguồn lực và quyền lực - để tăng tỷ lệ • For the defense-procurement organization, it was
doanh thu máy bay. a clear and agile approach to designing strategy
that included diverse stakeholders, such as engi-
• Đối với tổ chức mua hàng quốc phòng, đó là một neers, program managers, contractors, and finan-
cách tiếp cận rõ ràng và nhanh chóng đối với chiến cial managers. These changes minimized costly
lược đang thiết kế bao gồm các bên liên quan khác delays and rework throughout the rest of the
nhau, chẳng hạn như các kỹ sư, quản lý chương acquisition timeline.
trình, nhà thầu và quản lý tài chính. Những thay
đổi này giảm thiểu việc thực hiện lại và các chậm • For one food and beverage consumer-goods com-
trễ gây tốn kém trong suốt phần còn lại của dòng pany, it was about rigorously managing supply and
thời gian mua lại. support-function costs to reinvest in digital capabil-
ities and insight analytics while rethinking the inno-
• Đối với công ty hàng tiêu dùng thực phẩm và đồ vation model to rapidly test new products and
uống, đó là về việc quản lý chặt chẽ chi phí cung scale successful ones.

106